Honzo, přišli jsme za tebou proto, že ses stal ve Spořce skvělým team leaderem. Prozradíš, co tě na tvé cestě formovalo?
Já se ani necítím jako nějaký velký leader, jsem prostě jeden z naší party. Ve Spořce jsem už přes dvacet let a za tu dobu jsem toho zažil poměrně dost – bylo plno příležitostí k růstu. Potkal jsem spoustu inspirativních lidí, kteří mi ukázali, co funguje a co ne. Hodně mi dal i sport, hlavně hokej. Tam jsem pochopil, jak důležité je mít dobře nastavenou týmovou spolupráci. No a pak roky v cizině – dva roky na Ukrajině a tři v Rakousku. Viděl jsem, jak to chodí jinde, jak se k sobě kolegové chovají. Poznal jsem jiné přístupy i kultury.
Jak velký je tvůj tým a jak to u vás funguje?
Tým tvoří deset projekťáků a projekťaček spolu se čtyřmi studenty. Od minulého roku jsme se zmenšili, odešli od nás dva externí kolegové, ti teď pracují na jiných věcech. Působíme jako "Centrum of Expertise", tedy lidi se znalostí řemesla v projektovém řízení, kteří pomáhají dle potřeby v různých částech banky. Kvůli tomu, jak máme práci rozdělenou, se moc často nepotkáváme – každý zpravidla dělá na něčem jiném.
Projektové řízení
Proces, ve kterém jednotlivci nebo organizace využívají své zdroje k realizaci projektů. Jedná se o způsob plánování a realizace aktivit, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby bylo dosaženo nadefinovaných cílů.
Retrospektiva
V agilním slovníku znamená zhodnocení proběhlého sprintu, což je ohraničený, opakující se časový úsek (zpravidla 1-3 týdny), ve kterém tým dodá hotovou verzi produktu.
Přesto je pro tebe týmová spolupráce důležitá - proč?
Jsem toho názoru, že každý chce do práce chodit s dobrou náladou. A v tom hraje skupina lidí kolem vás obrovskou roli. I když se každý věnujeme něčemu jinému, je fajn se potkávat a povídat si o tom, co se nám daří nebo nedaří – přece jen na projektech zažíváme podobné věci. Můžeme si navzájem poradit, pomoct a nasdílet zkušenosti.
Měli jste i období, kdy týmová spolupráce nebyla silná jako dnes. Jak se vám povedlo to změnit?
Já byl vždy orientovaný spíše na konkrétní věci a výsledky, než že bych byl člověk přes vztahy, a tak jsem se musel naučit více naslouchat druhým. Řekl jsem kolegům, ať se nebojí být upřímní – kritiku beru jako příležitost se zlepšit, ne jako osobní útok. Chtěl jsem, aby věděli, že můžou kdykoliv přijít s čímkoliv, co je trápí nebo co by chtěli upravit. Samozřejmě – říci někomu, ať se nebojí být upřímný úplně nestačí, člověk se podle toho musí i chovat.
První impuls ke změně mi dal kolega, který se vrátil do našeho týmu po několika letech působení na jiných pozicích. Řekl mi, že atmosféra v týmu se podle něj posunula k mnohem většímu individualismu než dřív - to mě motivovalo k akci. Začal jsem pracovat na rozvoji a vracet se ke staré dobré praxi.
“Samozřejmě – říci někomu, ať se nebojí být upřímný úplně nestačí, člověk se podle toho musí i chovat.”
Jak taková práce na rozvoji vypadala?
Zaměřil jsem se na dvě roviny – individuální a týmovou. Začal jsem ukazovat, že mi na týmu a jeho úspěchu fakt záleží, a ke každému jsem začal přistupovat individuálně. Taky od té doby vysvětluji, proč dělám věci tak, jak je dělám.
Co se týká týmu, uspořádali jsme společný workshop. Tam jsme si řekli, proč je pro nás důležité táhnout za jeden provaz, co nás drží pohromadě, a co vlastně chceme jako tým dokázat. Někdy je potřeba ujasnit si, kam vlastně míříte.
Hledáme další nové talenty!
Vzešly z workshopu konkrétní závěry?
Jasně! Uvědomili jsme si, že když fungujeme jako tým, můžeme si předávat zkušenosti, používat společné postupy, sdílet znalosti i dovednosti a navzájem si pomáhat. To nám všem usnadňuje práci.
Řekli jsme si, jak spolu budeme komunikovat a vznikla mezi námi dohoda, kterou chceme zachovat. Nic oficiálního – platí například to, že chceme udržet neformální setkávání mimo práci na pravidelné bázi.
“Sdílíme nejen pracovní, ale i osobní věci – slavíme spolu narozeniny a podobné drobnosti, které jsou ve skutečnosti důležité.”
Jak často si s týmem poskytujete zpětnou vazbu a jak vypadá?
Zpětnou vazbu si poskytujeme na několika úrovních. Individuálně ji sdílíme kdykoliv je potřeba, bez odkladu. Každé čtvrtletí pořádáme retrospektivu, kde hodnotíme naši týmovou dohodu a diskutujeme o tom, co funguje, co změnit a jaké nové postupy zavést. Dvakrát ročně provádíme formalizované hodnocení na základě posbírané zpětné vazby. Navíc jednou ročně organizujeme tzv. skip level.
V čem skip level spočívá?
Je to takové setkání "o mně beze mě". Sejde se můj šéf, celý tým a facilitátor, který moderuje diskuzi – já u toho nejsem. Smysl je v tom, že kdyby se někdo bál říct mi něco do očí, tady má šanci svěřit se bez obav. Zpětná vazba padne na úrodnou půdu tak či tak. Před dvěma lety jsme to zkusili poprvé a přiznám se, že jsem z toho byl trochu nervózní – nakonec jsem nadšený. Je to skvělý způsob, jak získat upřímnou zpětnou vazbu a mít šanci na sobě dál pracovat.
Co pro tebe zpětná vazba znamená?
Je pro mě otázkou důvěry. Když si v týmu věříme a máme dobře nastavené osobní vztahy, je mnohem snazší si ji poskytovat. Mrzelo by mě, kdyby mi někdo nechtěl říct, co si skutečně myslí – zpětná vazba musí být otevřená a nikdo by se neměl bát, že na ni budu reagovat negativně.
“Je pro mě otázkou důvěry.”
Přinesla ti zpětná vazba od týmu i něco do tvého osobního života?
Určitě ano! Primárně zjištění, že se nestačí jen zajímat – zájem je potřeba dávat i aktivně najevo, aby ho druzí cítili. To platí obecně bez ohledu na to, jestli se jedná o práci nebo soukromí.
Co bys poradil někomu, kdo chce být lepším leaderem?
Být sám sebou, na nic si nehrát a nic nepředstírat. Klíčová je férovost a důvěra společně s lidským přístupem.
