Míšo, jak dlouho jsi ve Spořce a co je teď aktuálně náplní tvé práce?

Ve Spořce jsem od roku 2004. A to jsem si při nástupu myslela, že si bankovní život jen na chvíli vyzkouším a asi dlouho nevydržím. Opak byl pravdou. 🙂 Aktuálně s radostí i pokorou zároveň řídím obchodní region Jihozápadní Čechy a spolu se svými kolegy pečujeme o finanční zdraví našich klientů.

Předpokládám, že jsi ve Spořce prošla více rolemi. Jaká byla tvoje cesta na současnou pozici a co tě na ní nejvíc baví?

Moje cesta vedla přes několik různých rolí a týmů. Začínala jsem v back-officu, ale brzy jsem zjistila, že mě víc zajímá svět businessu. Od role bankéře jsem se dostala až k manažerské práci v týmu Externího prodeje, postupem času pak k řízení hypotečních center. Odtud to byl už jen krok k mé současné pozici regionální ředitelky. 

A baví mě určitě ta různorodost. Téměř každý den je jiný. Jsou dny, kdy mám možnost být s mými kolegy na pobočkách napříč regionem a tam řešit, co trápí, ale i těší naše kolegy i klienty. Posbírám tak řadu námětů, které následně na centrále probíráme s příslušnými týmy, a rozhodujeme, co je možné změnit nebo vylepšit.

V poslední době jsi se věnovala projektu zavádění flexibility v práci. Můžeš nám popsat, o co přesně šlo?

Samotná myšlenka více se věnovat tématu flexibility nás s kolegy napadla v roce 2023. V té době jsme čelili problémům s náborem na pobočky a nedařilo se nám oslovovat mladé kandidáty, protože ti stále více poptávali pozice s vyšší mírou flexibility. Proto jsme se nakonec rozhodli téma uchopit komplexně a vznikl projekt na flexibilitu, který jsme postupně během roku 2024 úspěšně odpilotovali jak v pobočkové síti v regionech Jihozápadní Čechy a Jižní Morava, tak na centrále. Pilotu se zúčastnilo celkem 550 kolegů napříč bankou a trval skoro rok. 

Díky pilotnímu provozu jsme si ověřili, že flexibilitu je opravdu možné zavést v celé bance včetně poboček, pokud správně nastavíme pravidla a podmínky tak, aby provoz a obsluha klientů zůstaly nedotčeny. Klient je pro nás vždy na prvním místě, s flexibilitou pracovníků poboček se to ale nevylučuje, někdy je to právě naopak. Zejména mladší klienti, nebo klienti, kteří jsou delší dobu v zahraničí, rádi využívají možnosti sjednat si online schůzku s bankovním poradcem, občas dokonce i v hodinách mimo otvírací dobu poboček, což právě správně nastavená flexibilita našim bankéřům umožňuje.   

Pod pojmem flexibilita si většina lidí představí možnost čerpat home-office. Může mít ale i jiné podoby?

Ano, flexibilita má mnoho forem a určitě to není jen o možnosti čerpat home-office. Pod tímto pojmem si můžeme představit i zkrácené úvazky nebo třeba klouzavou pracovní dobu. U nás v pobočkové síti využíváme všechny výše zmíněné formy.

Zkrácené úvazky jsou všeobecně na trhu práce v České republice nedostatkové zboží, tvoří průměrně pouze 5,3 % všech úvazků (pro srovnání v EU je průměr 17,7 %). Ve Spořce jsme na tom lépe, máme nyní zhruba 12,5 % zkrácených úvazků. V průzkumu mezi zaměstnanci, který byl součástí tohoto projektu, nám ale vyšlo, že by o zkrácený úvazek v nějaké své životní fázi stálo skoro 22 % kolegů. To svědčí o tom, že jsme se vydali správnou cestou. 

Ve Spořce pracuje zhruba 10 000 zaměstnanců od centrály až po pobočkovou síť. Jak se vám podařilo nastavit efektivní model pro takhle velkou a různorodou skupinu zaměstnanců?

Bez nastavení přehledných pravidel by to nemohlo dlouhodobě fungovat. Proto projektový tým přišel s modelem, ve kterém jsme definovali 3 základní role pro využívání flexibility: light, medium a heavy. Každá z těchto rolí má své dané parametry, nakolik může být daná pracovní pozice, která do té konkrétní role spadá, flexibilní. 

Zjednodušeně můžeme říct, že bankéři na pobočkách patří do kategorie light a mohou mimo jiné čerpat home-office 1x v týdnu. V kategorii medium předpokládáme možnost home-office 2 – 3x týdně a je určena pro pozice, u kterých není nutná každodenní interakce s kolegy nebo klienty, typicky pozice na centrále. Je ale nutné, aby byl zaměstnanec dostupný na telefonu a emailu v předem stanovenou denní dobu. Profil heavy mají pozice např. v IT, u kterých je důležitá dodávka práce v daném termínu a nehraje velkou roli, kdy nebo kde zaměstnanec tuto práci vykoná. Zde se předpokládá možnost home-office 4 – 5x týdně.

Jak náročné bylo prosadit tento projekt u vedení banky?

U vedení banky jsme se už od začátku setkali s velkou podporou. Jedním z hlavních pilířů Spořky je spokojený zaměstnanec a flexibilita v práci s tím jde ruku v ruce. Chceme, aby se lidé v práci cítili dobře a snažíme se vyjít každému zaměstnanci maximálně vstříc tak, aby si mohl nastavit work-life balance podle svých představ. Takže prosadit tuto myšlenku a projekt tak nastartovat bylo snadné.

Co je z tvého pohledu nejdůležitější pro to, aby mohla flexibilita v týmu hladce fungovat?

V pilotním testování se ukázalo, že klíčové ke správnému fungování tohoto modelu jsou tzv. týmové dohody. Týmovou dohodu si tvoří každý tým sám a podílí se na ní všichni členové rovným dílem. V dohodě jsou zakotvené zásady, které bude tým v režimu flexibility dodržovat. Dohoda každého týmu je tím pádem jiná, vždy přizpůsobená konkrétním potřebám. Např. v dohodách našich týmů z poboček jsou nejčastěji definované podmínky, za jakých je možné čerpat home-office, jaké činnosti musí bankéř při práci z domova pokrýt, příp. u zkrácených úvazků dohoda uvádí přesný časový rozvrh daného zaměstnance. 

Klient a jeho obsluha je pro nás na prvním místě, proto jsme do dohod vnesli i bod, který popisuje, za jakých podmínek může manažer plánovaný home-office zrušit. Jedná se o případy, kdy by mohlo z různých důvodů dojít k nedostatečnému personálnímu pokrytí pobočky, což je situace, která by neměla nikdy nastat.

Jak dopadlo pilotní testování projektu, co se týče spokojenosti zaměstnanců, kteří se do pilotu zapojili?

Pilot probíhal téměř rok a za tu dobu se nám podařilo nasbírat mnoho dat. U měření spokojenosti metodou NPS nám před zahájením pilotního testování vyšla hodnota –3. Po ukončení pilotu jsme toto měření provedli znovu a vyšlo nám +46. Celkový počet nahlášených home-office měřený za kvartál vzrostl 2,5násobně. 

Účastníků pilotu jsme se ptali na konkrétní výhody, které za ten rok testování vnímali a potvrdila se nám především velká spokojenost v oblasti úspory času a nákladů na cestování, větší klid na práci a celkově lepší organizace vlastního času. Výrazně vzrostl i pocit důvěry ze strany nadřízeného a kolegů.

Setkali jste se během pilotního testování s nějakými úskalími?

Ukázalo se, že je opravdu klíčové dobře nadefinovat týmovou dohodu a držet se jí. V týmech, kde manažer jasně určil, co přesně má být během práce z domova vykonáno, a pak tyto výstupy kontroloval, nedocházelo k žádným problémům. Naopak v ojedinělých případech, kdy toto dobře komunikováno nebylo, se objevily nedostatky v plnění úkolů. Takže dobře nastavená týmová dohoda, kterou celý tým dodržuje, je opravdu důležitá ke správnému fungování flexibility.

Kdy plánujete roll-out projektu do plného provozu v celé bance?

Projekt je postupně nasazován do plného fungování v celé bance už nyní a jeho dokončení plánujeme v průběhu roku 2025.